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比亞迪大敗局:在劫難逃,王傳?!敖浀溴e誤”?
點擊次數:4093   發布時間:2012-05-31 17:05:37
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      前言:因與比亞迪副總共讀于清華深圳研究生院,而參加了清華組織的比亞迪總部研討,會場上曾毫不客氣地說過:“如果2015年成為中國最大、2025年成為全球最大的汽車企業就是比亞迪的戰略定位的話,那么,成功的那天就是滅頂之災之時”。時隔四年,事情正在證明我當初的觀點,比亞迪的定位錯誤,那就一切都錯了。“大”與“強”是兩回事,一味求大的時代應該過去,搞企業不是賭機會。
 
     “導讀: 從云端跌回地面只用了2年,中國汽車業最精明的造夢者王傳福到底犯下了多少“經典錯誤”?如果想為比亞迪找出一家合乎其命運曲線的參照公司,天津斯特蘭能源科技有限公司無疑是上上之選。這家誕生于2007年的全球最大磷酸鐵鋰原料工廠一度是... ”
 

    如果想為比亞迪找出一家合乎其命運曲線的參照公司,天津斯特蘭能源科技有限公司無疑是上上之選。這家誕生于2007年的全球最大磷酸鐵鋰原料工廠一度是比亞迪股份有限公司的董事局主席兼總裁最為倚重的合作伙伴,其月采購量一度超過200噸。

   斯特蘭CEO段鎮忠甚至比王傳福更早意識到這種黑色粉末—動力電池最佳新型正極材料所帶來的滾滾財源。段與王傳福一樣采取了封閉式系統—為了防止泄密,他如孩子捉迷藏一般依照關鍵工序將工廠拆分為三部分,三個精心布局的秘密工廠分別安置在方圓1.5公里的范圍內,如同等邊三角形。

    段拒絕了所有人的參觀,甚至包括它的最大客戶比亞迪,頂峰時期,比亞迪為斯特蘭貢獻了超過80%的營業額。

  段王二人的相似之處還在于失落感—他們共同寄望的電動汽車行業燎原之火趨于暗淡。2009年,段將工廠設計產能設定為每年2000噸,次年將其擴張至4000噸,他甚至做好了將于當年上市的打算。但時至今日,這一切均未實現。年實產僅一千噸,實銷則為一半。“這個行業跟發展預期差距太大了,沒有過山車式的增長,比較現實的是保持20%的年增長率。最大的問題是市場沒起來。”段不無遺憾地說。“從目前來看,現有材料體系不可能支持能量密度、功率密度很高的純電動車,其商業化目前只是幻想。”

  推導出這個幻滅性結論并不難。段鎮忠說,以材料克比容量這一關鍵性指標為例,磷酸鐵鋰電池最佳值為170毫安時/克,目前實驗室能達到的上限為150毫安時,這一數字大規模工業生產尚難以企及。據斯特蘭的統計,比亞迪采購量在兩年內驟降,今年2月,月采購量已從峰值的200噸降至4.5噸。

   對于常識性推斷和數據,有著濃重工程師風格的王傳福似乎看不到。自1995年以來,王傳福率領比亞迪橫跨電池、傳統汽車到新能源產業的跳躍式發展,始終保持對技術細節的癡迷。在王的辦公室里,書架高度幾近天花板,多為技術類書籍,不少已被翻爛—奇怪之處正在這里,從2009年開始,這位工程師寬廣的視野里,布滿盲點。

    新能源領域高昂的投入損耗了比亞迪的財務健康系數。數年來,比亞迪在新能源領域投資已高達數十億人民幣。今年8月,回歸A股兩個月后,比亞迪2011年上半年財報爆出,凈利潤率從2009年的10%降至降至2011年上半年的1.22%,2011年比亞迪到期債務到達113.63億?元。

      但更壞的消息是,已胎動數載的《節能新能源汽車產業發展規劃》至今尚在腹中。一名參與者稱該政策將改變以往主要支持純電動車的做法,轉而加大對傳統節能汽車的研發支持和補貼力度,補貼多少將按節油率大小來定。知情者稱:“新能源汽車至今仍是一個泡沫概念,政府對此亦是觀望態度,在事態不明朗的情況下,政府并不會貿然大力進行基礎設施投資。”此前,王傳福對新能源產業的布局已深入上游。若政策轉向,前功盡棄。

   另一個籌碼—代工業務亦運轉不佳。比亞迪電子,2011年上半年收入77.54億元,同比僅增3.82%,凈利潤3.35億元,同比減少7.56%。其單一最大客戶諾基亞訂單削減直接拖累了比亞迪業績。據悉,目前諾基亞代工業務僅有兩條線延續生產。摩托羅拉亦訂單乏力,就連華為的手機訂單亦縮水一半—今年,這家通信設備商在終端市場空前發力。

   情況更為嚴峻的是王最為倚重的現金奶牛—傳統汽車業務幾乎遭到腰斬。2011 年上半年比亞迪整車銷售22 萬輛,同比下降23%;銷售收入為102.8億元,同比下降25%,毛利率同比大幅下滑9 %。今年8月,比亞迪汽車銷售公司總經理夏治冰離職,高層人事動蕩,經銷商退網,裁員糾紛接踵而來。

   夏的離職無異于一個引爆點,將比亞迪數年來積累的隱患一并暴露。

 眼下比亞迪的困境可如此形象的解釋—2008年9月,巴菲特麾下伯克希爾-哈撒韋(Berkshire Hathaway)公司旗下附屬中美能源控股公司(MidAmerican Energy)斥資2.3億美元購買比亞迪9.9%股權。若次年將其出售,可獲逾20億美元的利潤。但如今,巴菲特這筆投資賬面利潤不及2009年高點時的一成。

   股神效應與比亞迪命運存在雙重聯系。一方面,資本引擎驅動比亞迪保持超速增長,另一方面,股神的耀眼光芒亦灼傷比亞迪雙眼,導致戰略失焦。自2009年始,不少跡象暗示比亞迪將遭遇瓶頸。比如,1.6升及以下排量的乘用車所享受的購置稅優惠政策戛然而止,勢必導致銷量下滑。所有公司均對此進行戰略調整,比亞迪確是例外—死死保持激進的低端銷售策略,鮮有精力推進自2007年起實施的高端轉型計劃。

   資本泡沫不過是導火索。目前困境的根源,恰在于比亞迪16年來攻城略地的商業模式。

   無可否認,王傳福具有罕見的商業洞察力,鮮有人敢于不斷地以高成本下注一個又一個陌生行業。王以橫跨三個行業的方式,締造了一個令世界為之側目的超級公司。在“股神效應”推助新能源戰略之前,比亞迪用8年時間成為全球第二大充電電池生產商,進入汽車業3年后又一度成為增長最快的自主汽車企業。一個中國商業史上的異數就此誕生—電池業,汽車業與新能源產業在財務戰略上環環入扣,且均以垂直整合模式保持低成本優勢。如果不是成功來得過快,比亞迪或許可以繼續依賴這種從電池業汲取的經營思路。但無奈,太多變故超出了王傳福的經驗和預期。

   細節上,王低估了某些行業核心技術的突破難度。以電池為例,目前國內尚無對單體電池的完整評估體系,更毋庸再提數百個串聯電池組。以下冰冷的數字或可佐證這一點。國內目前動力電池生產中最為核心的涂布工序Cpk(制程能力指數,該值越高意味著該工序的成品率和一致性越高))值均在1.33以下, 而日韓企業涂布工序可以達到2.0以上;日韓企業正極Cpk值多在3.6以上,中國僅為1.33。國外涂布工序的精度誤差能控制1微米內,而國內則為8微米。此外,日韓企業動力電池配組率超過90%, 而國內目前僅為70~80%。以型號為18650動力電池為例,日韓企業不用篩選即可保證一致性,而中國尚無一家達到此類水平。北方車輛研究所動力電池測試中心的一名測試工程師稱目前國內動力電池的質量遠未達到量產的水平。“與日韓的差距并非一點點,現有產業環境遠不樂觀。”該人士說。

    但更重要的是,王失去了對新行業應有的審視與判斷。電動汽車與石油市場有一枯一榮的關系。和近年來輿論倡導的相反,油價較2008年有大幅下跌。“電動汽車并非剛性需求,如果沒有實質性石油短缺恐慌,就不會有大面積的個人需求用戶。” 天奈科技有限公司營運副總裁、原力神副總裁許剛對本刊說。

    自2007年,王傳福宣布比亞迪要成為2015年中國第一、2025年世界第一的目標后,整個公司便被高速成長所帶來的樂觀氛圍所籠罩。就在今年年初,積重難返的信號初顯,王傳福仍在公司內部重申這一震驚全球的目標。

    作為一個頗具個人英雄色彩的企業家,王傳福商業嗅覺的實質性退化始于2008年,彼時比亞迪的跨行業布局尚在巔峰。比亞迪緣何在眩暈狀態下自我迷失?

  迷失

  2008年,過分樂觀的氣息彌漫在比亞迪公司內部。雖然比亞迪出現單車利潤下降以及庫存問題,但幾乎無人為此憂心忡忡。比亞迪內部提出所謂的“三大產業群”—汽車事業部提出“四網千店百萬臺”,IT代工部門則聲稱要和富士康爭奪代工市場,新能源事業部則強調太陽能利潤率比販毒還高。

  在比亞迪深圳坪山工廠的西北角,一座由兩棟別墅組成的“未來村”完全利用太陽能和風能發電,并通過一座由110塊磷酸鐵鋰電池組成的1000KW儲能電站,穩定地供應著整個“未來村”的用電。比亞迪內部人將其概括為“硅鐵戰略”,這項頗具想象力戰略,其理論基礎是鐵是地球儲量最大的金屬,硅是全球儲量最大的非金屬,二者大規模應用可以實現人類能源戰略的徹底改變。王為此拿出的殺手锏是電動車、儲能電站和太陽能,橫貫其間的則是王所宣稱的電池技術。

  知情者回憶稱,王傳福曾在2008年召開高層會議,將2009年比亞迪的戰略方向確定為新能源,包括LED,光伏發電等。王希望比亞迪能夠基于磷酸鐵鋰電池技術儲備,達到對電網移峰填谷、平滑負荷曲線的目的,形成對電網的有力支撐。當年9 月,在王的力推下,比亞迪建成了2 個電池儲能試驗電站。據悉,比亞迪當年對新能源的投資就高達20億元人民幣,隨后的一年只多不少。

  另一項驚人舉措是進入太陽能領域,在王的設想中,比亞迪應該購買硅礦自己開采提取單晶硅制作太陽能電池,目標是將沙漠無人區變為太陽能發電站。“讓什么火電、水電、核電都見鬼去吧!”王傳福在內部曾豪情萬丈地說。

  由于新能源投資巨大,王被迫對傳統汽車項目進行取舍。一位知情者稱,僅儲能電池和汽車電池比亞迪前期投資就超過50億。2009年12月,比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司,耗資5億元建設生產線,加工多晶硅和生產太陽能電池。比亞迪公開披露信息顯示其太陽能產能號稱1Gw,預期占用資金過百億。但不幸的是比亞迪恰好趕上“光伏寒冬”。

  由于隨著歐債危機愈演愈烈,加上幾大光伏應用市場連續削減補貼,全球光伏產業遭受前所未有的重創,產業鏈各端的價格一路走低。咨詢公司iSuppli數據顯示,2011年二季度,晶硅組件價格下跌16%,三季度跌勢延續。國內線供應商的晶硅組件價格在0.83-0.85歐元/W之間。晶硅電池和硅片的價格同樣下跌至0.75美元/W(電池)和0.54美元/W(156mm多晶硅片)。由此,從硅片到組件供應商均面臨利潤被擠壓的局面,對大多數電池、組件廠來說,息稅前利潤仍然接近于零甚至為負。比亞迪也在劫難逃。

  一個難以回避的疑問是,比亞迪緣何進入與其核心能力毫不相干的光伏產業?原因或在于比亞迪太陽能工廠隸屬于第二事業部,即王傳福起家的核心部門原鋰電池事業部,上馬太陽能或與其事業部高層強勢有關。“王太信任那些曾證明過自己的人,但人卻不能每次都令自己正確。”一位不愿具名的知情者表示。

  王對這些外部環境發生重大變化并非一無所知,比亞迪內部亦進行了調整,但僅限于控制招人,降低績效工資等,對內部管理卻疏于調整。其中最令其痛心疾首的還是產品質量。接近王的人說,王極少發脾氣,但發脾氣多與產品質量問題有關。比亞迪內部流傳著這樣一個笑話—某次廠慶的時候,比亞迪研發部門開了一輛F8在場內展示,竟打不開車門,最后只好召集修理工臨時處理。

  比亞迪并非草莽之師。其主管零部件質量的部門頗多,涉及工程院、品質處以及各個零部件工廠的技術人員。由于垂直整合模式所帶來的“基因缺陷”,為了尋求內部過關,零部件廠長多會請品質處和工程院同事們以團隊建設的名義參加各種飯局、ktv等,在“一母同生”的情況下,改善品質幾成空話。比亞迪內部曾大力推廣新車質量調查(Initial Quality Surveyiqs),但這一措施并未改觀其質量。

  一個根本原因在于王并未將滾滾紅利用于更新設備及生產線,就生產而言,比亞迪汽車管理依然是原始的“人海戰術”。時至今日,比亞迪仍缺乏一流的質量管控工程師,一些重要的崗位均由畢業不久的年輕人擔任。一個笑話稱在比亞迪跟研發有關系的員工超過1.7萬人。但其中相當一部分真的可能連研發是什么都不知道。比亞迪亦缺乏精密的自動化設備,以汽車線束模塊為例,比亞迪無論是發動機線還是儀表線前倉線等均為手工打造,其質量一致性可想而知。比亞迪早在2010年公司年會就宣稱搭載渦輪增壓發動機和雙離合器的G6即將上市,但受累于技術不成熟,G6上市期限一推再推。

  連環誤判

  沒人知道王緣何會為一個尚不清晰的產業砸下重注。“我猜測王可能對這些產業有一到兩個所謂的把握,然后像黃光裕那樣富有賭性。”一名知情者分析說。

  某種程度上,王傳福仍對新能源產業抱有工程師式的終極理想,其中又摻雜了精明的商業判斷。從2008年開始,全球資本競相追逐新能源產業。彼時,經濟危機擊垮了地產、金融等行業,而曾被給予厚望的移動互聯網業仍未找到可靠的盈利模式,資本迫切需要一個新行業以刺激市場活力。此外,2010年,中國對石油進口依賴度超過警戒線,在全球化時代,擺脫對石油的依賴,是中國重要的政治命題。

  從上述面來看,王對新能源的“賭注”不無道理。況且,比亞迪在電池領域的經驗儲備有利于不同行業的資源平臺化。據悉比亞迪今年6月的磷酸鐵鋰產能約為四百噸—這足以制造一萬輛F3DM。但尷尬的是這些原料并非用于王所極力鼓吹的電動汽車制造,而是用于筆記本電池等傳統業務。

  對王傳福來說,三個產業最終將構成一盤棋局。將它們融為一體的力量很多,比如垂直整合的全產業鏈制造模式以及如財務資源的共享等。近年來,比亞迪在資本市場的大量融資,及傳統車銷售帶來的財富均不斷被輸送到拓荒中的新能源產業。

  這種“合乎情理”的財務聯系卻導致比亞迪在2009年的戰略失誤。王之所以在2007年打出“2015中國第一,2025世界第一”的口號,是因為可插入式雙模電動車F3DM橫空出世,至此,王將財務的核心資源亦聚集于此。

  在傳統車大肆攻城略地之后,王并未高歌猛進,而是出人意料的停止了對傳統汽車研發的投入,轉而采取擴大產能向市場攫取更多利潤的做法。據悉,王的觀點在于“讓傳統汽車不吃糧食下蛋,而且是下更多的蛋”。夏則相反,王夏二人因此失和。

  在反對者看來,王所覬覦的借新能源“彎道超車”并非易事,首先,彎道超車的天時地利(新能源車要被市場接受,并有完善的充電基礎設施)在中國并不具備;其二,產品質量要好于對手(最核心的電池技術應具備全球競爭力);其三,與傳統汽車相比,其動力需充沛、馬力強勁,而且價格亦有又競爭力,這些都需傳統汽車的熱銷為其輸血。

  博斯咨詢公司汽車業高級經理彭波認為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發能力。“F3的成功源于合適的時間,抄對了正確的車型,卻造成王錯誤的以為是逆向研發而獲得的成功,其結果就是在抄襲的道路上越走越遠,直至自我研發的能力的退化。”在彭波看來,一個公司最危險的莫過于“客戶需要什么,銷售不知道,也不去了解客戶真正的需求。”

  王傳福推崇“技術為王”,這本應能催生一套良性的管理機制。但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。

  比亞迪中央研究院號稱高管中的黃埔軍校,內部多以簡單的晉升路徑進行業務擴張—幾乎所有事業部和工廠的最高領導均是技術研發出身。開發產品成為技術研發人員最佳晉升路徑。研發工程師會向王傳福游說,產品或技術或“錢途”無量,或能降低成本,而一旦游說成功,王即令其牽頭成立工廠事業部,該技術人員隨即成為廠長總經理。這種技術項目經理制的增長模式由于缺乏科學中立的評估,多極其依賴于王本人的判斷?力。

  雖然比亞迪賴以成功的垂直整合模式曾引發巴菲特的朋友查理·芒格的贊許,但在日常管理中,這套DIY式的制造體系卻遭遇現實瓶頸。

  由于并未進行獨立核算,各事業部缺少競爭。一個尷尬的情況出現了—生產者即是使用者,產品質量無論好壞,公司均只好接受使用,長期備受詬病的質量問題禍從此出。此外,封閉的垂直整合模式亦成為腐敗、貪污的溫床,有些工廠僅生產一兩種零件卻職能部門龐雜,人浮于事的設立了廠長、副廠長等高層職位,后者享受著高工資事實上卻做著普通工程師的工作。

  “這家公司已經大到Boss無力控制的程度,。我不敢相信崇尚技術為王的王老板都能弄懂每個產品。”一位高層說。王傳福通過20余名高管親自管理著超過100家工廠,這些工廠生產數以萬計的產品,涉及到多個不同的獨立的行業。

  各個事業部為了業績均進行盲目擴張,王并未喝止。一些與比亞迪核心能力并不相關的產品,如冰箱、電視、空調、叉車等業務均草率上馬卻無一盈利。橫向擴張的部門不僅削弱了比亞迪的核心能力,亦加劇了人才荒,一個荒誕的事實是在比亞迪的研發部門剛剛畢業一年的大學生亦被要求獨立承擔設計。

  官僚主義和形式主義亦正腐蝕著當初那個富有創業激情的比亞迪?;鶎訂T工的汽車無法開進廠區,只有D級以上才能如此(比亞迪內部共分A級到I級共九級) ;每人每天寫兩篇工作日志,不寫則被扣績效;每月對F級以上進行資質評估。遺憾的是對普通員工的激勵卻明顯乏力—一旦業績不好,所有基層的業績獎金均會被扣,而其返還則遙遙無期。每逢節假期,基層員工的激勵則頗為寒酸—中秋一個月餅,端午一個粽子。

  眩暈中旋轉

  王一直沒急踩剎車。 “銷售七劍”成為比亞迪汽車高速膨脹的標志性產物,2008年,比亞迪汽車銷量為20萬輛,公司上下均為提升銷量而摩拳擦掌,王激進地認為“渠道為王,終端制勝”。為拉升銷量,比亞迪各銷售大區將把最能開拓渠道、引進新的經銷商的區域經理封為“銷售七劍”。此舉立竿見影,2009年,比亞迪以162%的增長率成為增長最快的本土汽車制造商,40萬輛的銷量躋身行業前八。

  擴張至2009年底達到頂峰,當時比亞迪擁有2600名渠道人員,最高時欲擴張至5000人。夏治冰一度擁有6個副總經理,他以產品線將公司化成三個網絡,每個網絡共分6個大區,細分為500個區域、1000家4S店,藉此進行精耕細作式管理—每兩個4S店將擁有一名區域經理,全國至少500個區域經理,僅管理層就超過200名。最終卻造成了職能部門的臃腫—廣告部、網絡營銷部、人力資源部、市場部、客戶關系部等不一而足,部門經理與科長多如牛毛,其科目很快細分至9科。“這項改革的出發點是好的,但沒想到終端操作起來有這么多麻煩。”一名知情者說。人海戰術并未換來業績提升,反而造成人浮于事、官僚與僵化。

  比亞迪對渠道質量明顯缺乏把控力。一個令日后積重難返的局面隨即出現。區域經理們或為提升開渠業績,或獲取領導賞識,或分到更好的市場,不少人迫于工作壓力引入資質較差的經銷商。更為關鍵的是,比亞迪當時的商務政策是不管優質與否,只要打保證金均可簽訂籌備建店協議,比亞迪高層則多次在內部會議上宣稱:“只要經銷商簽了協議,那經銷商就是板上釘釘的肉,跑不掉了,隨我們處置。”

  這些新經銷商需繳納60至100萬的保證金,投資建店后卻發現經營之難遠超其預料,退網亦會遭到比亞迪克扣保證金,若想與各銷售大區副總經理以上的管理層直接對話亦不可能—比亞迪的高層對此均視而不見。一個合理的解釋是比亞迪此時正深陷新能源龐大的投資迷局中,對資金的渴求更是驚人—高速擴張之下,比亞迪一度擁有超過20萬名員工,僅員工月開支就高達7億元人民幣。

  渠道招商所積聚的財富立竿見影。知情者透露,2008年3月,A4網開始招商,當年10月至次年3月,短短6個月之內,僅A4網招商就湊集經銷商保證金近4億人民幣。

  但比亞迪卻并未兌現其承諾。A4網最初對外宣傳的車型,包括M6、I6、I3、F3R等多數竟未能如期上市,由于比亞迪的原創車型寥寥無幾,只好多處衍生車型以應付經銷商,以比亞迪的雞肋車型F3R為例,最初從A1網賣至A2網賣至A3網,最后又賣至A4網。2009年之前繳納保證金,2011年3月建店完畢的A4網商家也未能等到傳說中的I6、I3等車型,被迫銷售賣長久滯銷的F3R。更加雪上加霜的是,當時A2、A3網均有F3R車型同期銷售,初出茅廬的經銷商其業績可想而知。A4網第一款車型M6最早于2009年7月深圳上市,經銷商此時已苦等一年之久。A4網絡最終因經營不善而被砍掉,I6車型被迫改名為G6劃入A3網,I3則不見蹤影。

  2010年1月份至春節,比亞迪無視經銷商過年期間有半個月幾無銷售的慣例,強令其壓庫超過一個季度,5月初經銷商開始出現退網,至7月達到頂峰。期間,比亞迪各地銷售經理均對退網消息進行封鎖,上報謊稱負面消息乃因競爭對手攻擊與媒體廣告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽,他多次在內部會議上宣稱:“退網報道是媒體給比亞迪的欠費通知、催款單。”

  最終,當年80萬輛的產銷目標未能如愿。經銷商大面積退網事件卻火速爆發,夏本人亦被迫引咎離職。接任者是曾在兩年前擔任銷售公司副總裁的侯雁。震蕩之下,第三事業部總經理孫一藻、比亞迪股份有限公司CIO龍策景以及一些銷售高層亦離職。

  對夏來說,離職不失為一種解脫。2011年1月,一名比亞迪經銷商份因其賬戶上僅剩50元錢而突發心臟病,幾乎喪命;在一次經銷商會議上,一個50多歲的經銷商因壓力過大竟在眾目睽睽之下哭了,夏恰逢期間。

  渠道坍塌盡毀于一年之間。“2009年之前你跟經銷商講話還可以硬氣一點,但2010年,經銷商動不動就說我不干了,我退網。”比亞迪的一名銷售經理說。經銷商蒙受的巨大損失不僅包括保證金,甚至還包括貨款。該人士回憶稱稱“退網的事,公司能賴的帳就賴掉。”

  夏治冰本有一次絕佳的調整機會。2009年12月,正值銷售旺季,經銷商庫存大減。經銷商內部甚至一度出現了搶購潮—車到某地以后,經銷商直接砸碎玻璃宣布此車歸己所有。遺憾的是,當時的夏并未及時調整。“那時候就得趕緊自己做一個優化了。不要等著經銷商來優化你,也不要把經銷商對庫存壓那么大。”夏的一名下屬稱。

  彼時夏正面臨一個更為糟糕的情況—王傳福對內宣稱提出2010年目標為80萬輛,隨即這個數字拔高到100萬輛。

  渠道內亂的根源在于,新能源項目龐大的資金消耗令比亞迪患上資金饑渴癥。緊急情勢在2010年10月已初露端倪。此前銷售人員入貨量考核期均為月底,突然提前半月更改至15日,其發薪日也由12日調整至25日—這比勞動法規定的發薪日22日尚晚3天。

  為了壓縮成本,比亞迪甚至在銷售公司內部推行成本控制排名。區域經理酒店月報銷權限由6000元下壓至4000元。員工必須入住公司協議酒店,財務對每個酒店的協議價格均進行備案。管理者當年配備的筆記本電腦沒有任何品牌,均為比亞迪自己代工的產品。

  整個2010年風險暗藏,但王并未對資金短缺有所警覺,相反進行大筆收購。他買下日本荻原模具工廠,買下了馬自達2000年所淘汰的發動機生產線及知識產權,用于生產排量為2.0升的F6發動機。王還下令對微型車以及電動大巴K9進行研發,并涉足家電業以及房地產。王傳福的一個樂觀估計是僅僅公交電動化市場即有1.3萬億元的蛋糕—該項目至今仍是畫餅充饑。

  為了布局上游,2010年9月,比亞迪斥資2億元參股西藏礦業(000762.SZ)用于布局鋰礦資源。“這些錢是勒緊褲腰帶擠出來的,換句話說就是公司沒有資金能在IT和汽車上面再做任何的規模投資,也就是資金鏈已經斷裂了。”比亞迪一名財務人員說。受此拖累,比亞迪C網、汽車金融項目均不了了之。知情者稱由于資金鏈短缺,王甚至被迫叫停與與法國興業銀行(Societe Generale S.A., GLE.FR)旗下子公司組建合資汽車金融公司的計劃。合資公司的注冊資本為人民幣5億元,比亞迪原定應出資4億元。而以生產C3、C6兩款新能源微型面包車的長沙生產基地其投資高達30億元至今亦未有產出。

  資金紊亂干擾了比亞迪正常的經營節奏。這直接導致比亞迪在2009、2010年僅有G3和M6兩款車上市,,一些經銷商因無可車賣而退網。“如果不是王傳福一意孤行發展新能源,戰略方向一邊倒,銷售困局和退網潮不至于出現,如果不是大規模退網,比亞迪一線銷售區域人員過剩也不至于出現,也不會導致現在的裁員。”一名知情者稱時至今日,比亞迪內部多數人仍想不明白王為何在傳統車銷售如日中天之后掉頭直轉。

  最后的狂歡?

  知情者稱這或許與比亞迪秘密運作的巴菲特訪華有關。王希望通過巴菲特的影響力提升其股價,一旦資本市場轉好,融資將不是問題。但不幸的是,如同那些在短暫成功后便幻想大躍進式發展的中國企業家類似,盲目樂觀鈍化了王傳福的商業敏銳度。

  巴菲特來華被視作比亞迪成立以來最大的公關事件,前后準備逾時兩個月,王傳福本人亦非常重視,知情者稱比亞迪有超過10人專職負責此事。此前,王擬定的巴菲特訪華日期為3月,因其身體不佳只能一拖再拖至2010年9月。巴菲特國內行程協調由銷售公司副總裁王建均負責,與巴菲特的溝通事宜則由進出口事業部總裁李竺杭負責,其兩名女下屬則負責與巴菲特秘書溝通,內容涉及吃喝拉撒,無所不包,巴菲特之行直接花費亦超過一百萬元。

  另一個變故則是巴菲特并不樂于品嘗中式美食,他聲明只吃西餐,其秘書就其偏好的面包、飲料等列出詳細清單交由比亞迪采購,比亞迪的工作人員的采購足跡甚至遠自美國—王則叮囑“不惜一切代價備齊。”以櫻桃可樂為例,其采購至香港,其后又被安置于在長沙和北京。巴菲特所食面包均為當天制作,深圳和北京分別采購于洲際酒店、中國大飯店,并由專人看管。

  “主隨客便”的王傳福與巴菲特等人共食西餐。一個奇怪的局面出現了—數十桌賓客均吃中餐,唯獨巴菲特一桌賓客吃西餐,一些水土不服的高管們只能事后以果仁充饑。

  王傳福則全程陪同巴菲特飛赴各地,其專機上除巴菲特外,還包括其最得力的拍檔查理·芒格(Charles Thomas Munger)等。李竺杭則充當翻譯,兩名經理則與巴菲特私人秘書溝通下一站的注意事項—活動舞臺搭建沒有臺階,只有緩緩的坡度以便于巴菲特上下,舞臺上則放置了沙發,便于巴菲特隨時休息;為了避免其無聊,比亞迪在巴菲特沙發對面安裝了投影儀。巴菲特以特有的方式考察了比亞迪,在比亞迪動力電池工廠,他一反常態的要求與比亞迪員工踢足球以此感受比亞迪的員工風貌。之后賓主兩歡,巴菲特在事后發來感謝信稱此行“充實”。

  但股神并未能拯救比亞迪的業績,就在巴菲特訪華一年后,有關比亞迪的壞消息就接連不斷—經銷商退網、銷售高管離職、裁員風波、中報利潤驟降等。比亞迪在以18元的低發行價回歸A股后,股價開始一瀉千里,至10月中旬已跌破18元發行價。

  難道沒有什么力量能夠挽救這家中國本土企業中的顛覆者?以比亞迪16年來的陡峭成長軌跡,其所有成敗都值得被寫入中國現代商業史。時下困獸般的比亞迪顯然急需一場“洗心革面”般的蛻變—正如查理·芒格所言,他相信比亞迪有自我糾錯的能力。

  改變已悄然發生。比亞迪將在2012年開始執行“事業部公司化”,即每個事業部都是一個“公司”均需自負盈虧,并進行優勝劣汰,強者愈強,弱者淘汰。王傳福保證員工在各部門之間自由流動,只要對方接口部門接收,原部門必須放人。此外,2012年起事業部利潤的10%將用于事業部年終獎勵;各事業部生產過程中產生的額外損失將會在10%的利潤中扣除(如工傷賠償、火災損失等損耗),剩余的再進行分配。職能性事業部按照汽車、IT板塊的平均數額發放。薪水微薄的員工們可能就此失望了—大幅裁員的同時,王將保證D級以上高管層的薪金水平,通過配股等形式給D級以上高管更多的利益分配。

  另一個巨大的糾偏舉措則是回歸傳統車業務,王已重新審視對傳統汽車的研發和投入,如渦輪增壓、雙離合等核心技術。眼下傳統車市場已被合資公司占據高點,比亞迪想重新打開局面,其難度可想而知。“王傳福不是神,說到底他還是個人。”一名員工說。(賽克數碼 轉)

 
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